当时华为的第一个咨询项目就是彭老师他们做的，内容就是市场部人员的考核制度，这是华为的人力资源的起点。当时彭老师是组长，具体做的人有一位是吴春波，另外一位是包政。考核制度分了五个等级，最高是S，然后是A、B、C、D，每个月考核一次。考核了一段时间觉得考不出来东西了，每个月没什么变化，因为业绩不可能这么快就出来。公司里要求按等级“抓右派”，搞到最后矛盾就很大，好人里也有“右派”，右跟左也是相对的，按照这个考核机制，每个月都要抓几个“右派”出来，这样就引起了很多矛盾。

　　我们觉得这样不行，之后又自己改，把五个等级改为四个等级，考核周期从一个月变成一个季度考核一次，这样慢慢地转变了，管理人员也觉得这个东西是可以用的。因为这个工作我做得还可以，任老板就把我调到公司做人力资源部总监，可以说职务是得到了提升，对我的工作还算比较认可。

　　当时公司也面临一些问题，在1996年，公司已经有1000多人了，工资怎么发都不知道，每个月每个部门都在申报要给员工调薪，任老板也不认识这些人，到底是应该发还是不发呢？发也不行，不发也不行，心里没底。

　　当时公司就搞了一个工资改革领导小组，组长是陈珠芳老师。她原来是华中理工大学工商管理学院的常务副院长，后来退休以后到了华为，在我当人力资源部总监以前，她是人力资源总监，当时她组织搞工资改革领导小组，这个小组大概由30多人组成，都是各个部门的负责人和人力资源部的人。

　　工资改革小组工作了三四个月时间，每次讨论工资怎么改，每次开会都没结果，因为每个人都觉得自己很重要，比如说搞研发的认为，华为是高科技企业，我们研发最厉害，所以工资应该最高；搞销售的认为，你们的产品根本就不行，跟国外公司差远了，你们的产品这么差我们都把它卖出去了，那肯定是我们销售厉害；财务也是一样的，财务觉得，我们虽然没有像你们这么厉害，但是我们这里有博士，这对公司未来来说，价值是巨大的，工资也应该拿得很高；后勤的又说，我们的工资也不能太低，如果哪天我们不做饭，你们没饭吃，公司也没法运营。

　　最后吵了两三个月时间，没有任何结果。当时我们开会都在深圳的西丽湖度假村，后来我们分析原因，为什么达不到结果，可能是这个地方不好，每次都是“稀里糊涂”的，那就换地方吧，换到了银湖，两次讨论就通过了，这等于是搞了一次工资调整。

　　后来我当了公司人力资源部总监，任老板说，你不要每次都抱一大堆资料说这个人很好，要加薪，能不能有一套评价方法。后来我到香港去考察，因为内地的咨询公司还非常少，我在香港考察了十个公司，这十个公司中有两个我认为比较好，一个是合益公司，我觉得它的评估理念、方法都很好，可以请他们来帮我们做；另一家是CRG，它的方法更加简单，更加适合于做制造业的评估方法。

　　任老板说两个公司都请，合益在华为总部做，CRG在华为旗下的莫贝克公司做，两个同时做，看哪个更实用、更有效。我们这才知道什么叫人力资源架构体系，方法是什么，工资体系是怎么设计的，不要把人跟职位放在一起，把人跟职位分开。职位有一套评估方法，不是把人的学历放进去，而是与业绩、任职资格能力挂钩，这样进行评价，进行工资调整，这样才开始建立了华为的薪酬管理体系。