那个时候做销售，我们还根本够不到省里这个层面，都是到县里去跑，到各个县去跑，一出去就是半个月。当时最大的挑战就是孤独、无助，你家如果在广东，给你的工作肯定是在哈尔滨，周末不可能让你回家。所以一去就是一年，春节才能回家。当时感到非常无助，尤其是受到客户打击的情况下，你陪吃、陪喝、陪玩，最后客户还没成交，即使我今天失败了，明天还得微笑着找新客户。

　　对华为来说，当时做销售是很不容易的，可以说有一大批人前赴后继，有时候一个客户的工作做了两三年，没做成，被公司调走了，后来新派一个过来，不到半年成交，前面的坑被填满了，后面的人就跨过去了。

　　02

　　“吵出来”的薪酬体系

　　我做了三年销售以后，又被调回来做市场部考评办公室主任。在我做主任之前，前面已经有一任主任，也是从办事处调回来的，因为他做得不好，公司把他撤了。当时把我调回来，我也很不愿意，因为做销售做了两三年以后已经有了一定的客户关系，也有一定的成就，而且能独当一面了，个人感受还挺好的。到了公司做管理工作，觉得挺没意思的。但是没办法，华为就是这样，让你做什么你就必须做什么，所以从1995年开始做市场部考评办公室主任，这也是华为的人力资源管理的起点。

　　华为的人力资源管理工作其实就是从市场部考评办公室开始的，做的第一件事情就是“分赃”，也就是奖金怎么分，这是遇到的第一个问题。这个奖金如果分不好的话，可能没有人愿意往前冲，我被调回来以后，做的就是这件事。当时我们自己也没有经验，奖金的计算就按业绩来计算。

　　但是那一年奖金制度出来以后，在年底出现一个很大的问题，当时有两个销售人员，一个在上海，华为当时还没有真正打入上海的市场，但是那是一个战略市场。另外一个销售人员被派到乌鲁木齐，这时候刚好也是农话（编者注：“农话”即固定电话中的区间通话，收费按照农村标准收取）大力发展的过程中，所以他的业绩很好，奖金算出来以后，在乌鲁木齐办事处的人的奖金是20多万元，上海这个人的奖金算下来大概不到1万元。奖金应该怎么发？这个问题就摆在我们面前。最后给上海办事处的人发了大概3万来元的奖金，给乌鲁木齐的人发了大概是10来万元，是最高的，但是就没那么多。

　　这个问题我们拿出来让各个办事处主任讨论该发还是不该发，大家意见也不一样，有人说要发，否则以后公司就没有诚信了，没人相信你的制度了，但是如果发了的话，谁愿意去上海？如果上海这个市场没人做的话，华为就永远进不了大城市。战略市场没人去开拓，公司永远上不了这个层次。这件事情出来以后，我们就觉得奖金发放不是我们想象的那么容易。

　　后来通过其他关系，了解到人民大学有几位教授比较厉害，刚好我有一个朋友是在南山区人事局工作，他当时在卖彭（剑锋）老师的人力资源白皮书，一套书是1040块钱，这在当时来说还是比较贵的。我买了一套看了之后，觉得很好，后来又听说彭老师他们在深圳讲课，我们就联系上他，经过再三邀请，最后把彭老师他们请过来给华为做管理咨询。